電商≠店商

電商在此處不包括eBay、淘寶,、美團那樣的純平臺模式,，這些平臺既不采購也不銷售商品，由第三方供應商在平臺上直接與消費者交易,，平臺從廠家收取線上開店的租金和作為交易中介的傭金,，它們的商業(yè)本質與萬達那樣的商業(yè)地產(chǎn)相同，出租店鋪而不買賣商品,，區(qū)別僅在于萬達的實體店開在線下,，而eBay、淘寶的虛擬店鋪設在網(wǎng)上,。

我們所講的零售是指從廠家或批發(fā)商那里買斷貨品,，入庫、分揀,、配送,，再賣給消費者的業(yè)務，零售商賺取買賣差價而不是租金,，符合這個定義的線上零售商是亞馬遜,、京東和蘇寧等公司,，我們稱之為電商，傳統(tǒng)零售商以線下為主,，例如沃爾瑪,、家樂福、華潤超市,、永輝超市等等,，是為店商。

人們經(jīng)常將阿里和京東放在一起對比,，就主營業(yè)務而言,，兩者就像蘋果和橘子，雖然都是水果卻沒有可比性,，正如亞馬遜的對標公司不是eBay而是沃爾瑪一樣,。如此定義零售，并沒有否定線上銷售平臺的重要性,。毫無疑問,，今后會有越來越多的商品在淘寶、天貓,、eBay那樣的平臺上交易,，平臺銷售的市場份額預計會進一步提高。

交易平臺與零售的劃分,、電商與店商的劃分都不是絕對的,，今天的公司越來越多地兼有三者。京東向第三方開放自己的交易和物流系統(tǒng),，并于2018年年初創(chuàng)辦獨資的超市實體店7Fresh,。對于混合型公司，我們依照慣例,，稱其第三方銷售為平臺業(yè)務,，賺取買賣差價的為自營業(yè)務。

電商幾乎不具備梅特卡夫效應（梅特卡夫效應：一個網(wǎng)絡的用戶數(shù)越多,，整個網(wǎng)絡和該網(wǎng)絡內的終端價值也就越大）,，雙邊市場效應也十分有限，其商業(yè)本質和傳統(tǒng)零售商相同,，研究電商需要以規(guī)模效應和協(xié)同效應為核心，圍繞零售業(yè)的兩大維度展開,，一是商品的性價比,，二是客戶的購物體驗。

新零售,、舊零售都是零售,，離開這兩個維度都難以成功,。不幸的是，一些創(chuàng)業(yè)者以為技術可以改變一切,，他們熱衷于這樣那樣的新理論例如曾經(jīng)風靡一時的“長尾理論”,，結果在市場上走了彎路，栽了跟頭,。

長尾的致命誘惑

克里斯?安德森的《長尾理論》曾在中國風靡一時,，安德森令人信服地說明，互聯(lián)網(wǎng)降低了交易成本,，使原先無法通過市場進行交易的產(chǎn)品變得有利可圖,。

長尾理論好像就是為電商發(fā)明的，它背后的道理正是規(guī)模效應和協(xié)同效應,。電商平臺上新增一個消費者的成本幾乎為零（規(guī)模效應）,，消費者越多，購買長尾商品的概率越大,；另一方面,，新增一個供應商和SKU的成本也接近于零（協(xié)同效應），品種越多,，消費者的購物體驗越好,。

西諺有云：“魔鬼都在細節(jié)中”，當我們的分析具體到零售的操作環(huán)節(jié)時,，結論就和空泛的概念不一樣了,。零售業(yè)大致可分解為三個環(huán)節(jié)：采購、分揀配送,、交貨,。

1. 采購

零售從采購開始，總體而言,，電商（此處定義的買斷再賣出的零售）在這個環(huán)節(jié)上處于劣勢,，表現(xiàn)為銷售毛利率低于店商，原因主要在于單品采購批量小,，采購價格高,，特別是那些長尾商品。采購量越大,，價格越低,，廠家之所以愿意降低價格，因為批量越大它的平均生產(chǎn)成本越低,。

2. 分揀配送

在零售業(yè)第二個環(huán)節(jié)分揀的效率比較上,，傳統(tǒng)店商仍占得上風。店商的貨品整箱分揀和整箱裝車,，運往實體門店,。電商則必須打開箱子,，根據(jù)個人消費者的訂單，靠人工在這個箱子里拿兩個蘋果,，那個箱子里選半打雞蛋,，塑料袋中揀出一棵白菜，再打包成規(guī)格不同的小箱,，按照下單客戶所在地點歸集,，比如說北京市朝陽區(qū)國貿站、北京市西城區(qū)西單站等等,。

店商不必開箱,，分揀線上沒有人，傳送帶快速運行,，利用各種傳感器讀取箱子上的條形碼,，輸入信息系統(tǒng)，在電腦控制下,，機器自動將貨品分撥到每一家門店的車位上,。電商則要開箱再打包，傳送帶上的箱盒大小不一,，無法自動分揀,，依靠手工操作，速度自然慢了許多,。

3. 交付

零售的最后一個環(huán)節(jié)是交付,。消費者來到傳統(tǒng)的實體門店，自己提貨回家,。電商則節(jié)省了門店租金和人員的費用,，但它有額外的“最后一公里”成本，快遞小哥從地區(qū)配送中心例如北京市國貿站取貨,，送到該區(qū)內的某位客戶手上,。

交付環(huán)節(jié)誰的成本高？由于缺乏數(shù)據(jù),，很難給出一般性的結論,。電商雖然沒有門店，“最后一公里”的費用不菲,，以至于有分析員說：“亞馬遜的（競爭）策略就是最后一公里策略”,。意識到這是電商的一大薄弱環(huán)節(jié)，亞馬遜投資數(shù)十億美元,，研發(fā)配送基礎設施和速遞機器人,，京東嘗試投遞無人機。

新技術的成本能否低于快遞員？城市的道路和空間能否容納這么多的小型車輛和飛機,？市民能否接受如此密集的智能機器？目前還是未知數(shù),。與電商的痛苦形成鮮明對照,，店商的最后一公里不花一分錢，消費者自己拎包開車回家,。

電商送貨到家,，消費者的購物體驗不是更好嗎？體驗是多維度的,，就便捷性而言當然是電商好,，但物理體驗如菜蔬水產(chǎn)品的新鮮度、衣料質地的手感只有在實體店才能得到,，更不要說家俱,、電器的使用體驗和場景體驗了。

電商是否可持續(xù)的商業(yè)模式,，保守地講,，現(xiàn)在恐怕還無法做出肯定的回答。

錯在盲目模仿

難道《長尾理論》錯了嗎,？沒有,。錯的是人們膚淺的解讀和急功近利的照搬。作者的論述僅限于一種特殊的商品——數(shù)字產(chǎn)品,。數(shù)字音像產(chǎn)品一旦被生產(chǎn)出來,，線上銷售和傳送的邊際成本的確實近似為零，此外再無其他成本,，收入就是利潤,。數(shù)字產(chǎn)品的另一特殊之處是它的體驗也在線上，消費者在試讀,、試聽,、預覽之后，再決定是否購買,。數(shù)字產(chǎn)品的長尾理論卻不能推廣到其他行業(yè),，對于一般的實物商品，吃穿住行,，邊際成本不可能等于零,，而且?guī)缀醪豢赡茉诰€上提供體驗。

對于實物產(chǎn)品而言,，長尾理論不成立,，而專注頭部的店商倒是有不少成功的案例。沃爾瑪不用再說——雖然市場份額在縮小，僅有4000多品種的美國Costco一直是盈利的,，零售業(yè)的奇跡7-Eleven連鎖便利店的品種數(shù)也不過3000左右,。7-Eleven在全球17個國家開了68000多個店，借力密集的布點,，公司從當初24小時營業(yè)的單一賣點,，發(fā)展到ATM機、郵寄和線上銷售提貨點的多種經(jīng)營,，成為深入社區(qū)的零售前哨,，讓那些飽受“最后一公里”折磨的電商看在眼里，心中羨慕不已,。

亞馬遜成長為超大市值的互聯(lián)網(wǎng)公司,，并不意味著“萬物商店”就是零售的未來。借鑒他人的經(jīng)驗固然必要,，照抄照搬可能使公司處于進退兩難的尷尬境地,，亞馬遜自己就嘗到過簡單模仿的苦果。

在初涉零售之時,，亞馬遜意識到物流管理的重要性,，于是從沃爾瑪挖來優(yōu)秀的人員，設計了“世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網(wǎng)絡”,，其運營模式類似于沃爾瑪?shù)奈锪髦行?。不料支持頭部商品業(yè)務十分有效的技術，面對分散的個人訂單卻一籌莫展,。經(jīng)過一番痛苦的掙扎,，貝索斯放棄了模仿，組建團隊另起爐灶,，從零開始研發(fā)符合自身特點的系統(tǒng),。

照搬照抄行不通，根本原因是規(guī)模效應和協(xié)同效應不可兼得,，或者單品批量和品種數(shù)量的不可兼得,。沃爾瑪是2B的商業(yè)模式（業(yè)務流程止于類似企業(yè)的門店而不是個人消費者），主打頭部商品,，自覺不自覺地利用規(guī)模效應,；亞馬遜2C出身，相對優(yōu)勢在長尾商品,，充分發(fā)揮在虛擬空間中的協(xié)同效應,。

如前所述，電商的協(xié)同效應受到實體供應商規(guī)模效應的限制,，大型綜合性電商如亞馬遜自然會想到平臺化的解決方案,即向供應商開放自己的銷售渠道和物流系統(tǒng),，允許它們在平臺上直接向終端客戶銷售,。

到此為止，在零售的性價比維度上,，電商并未因為有互聯(lián)網(wǎng)而占據(jù)明顯的優(yōu)勢,，在第二維度度——體驗的比較上又會是怎樣的呢？

不只是購物體驗

除了快捷性,，電商各方面的客戶購物體驗均不如店商,。由于沒有線下實體店，消費者只能在網(wǎng)上看看照片,，參考他人留下的評論，無法感受衣物的舒適合體,、果蔬肉魚的新鮮程度,、器具使用的便捷等等。對于這個短板,，電商寄希望于未來的科技,。

想象一下不久的將來，VR給人們帶來逼真3D的視覺體驗,，小朋友們不必上船出海就能看到鯨魚躍出水面,。有人正在研究觸覺的數(shù)字化，一旦成功,，你戴上VR眼鏡和一副特制的手套,，在北京的家里就能看到廣東企業(yè)制造的沙發(fā)，用手感受沙發(fā)的彈性和表面材料的光滑柔軟度,。如果你有AR眼鏡,，還可以看到沙發(fā)擺在客廳的什么位置合適，如果太大了,，立即在線上更換一個虛擬小號的試試,。

即便到了那時，實體店仍是不可替代的,?？萍贾荒芴峁┵徫矬w驗，有助于增加線上購買,，降低電商頭疼的退貨率,，卻無法滿足消費者購物的心理體驗、親情體驗和社會體驗,。

電商興起之后,，網(wǎng)上購物成了年輕人的一種消費習慣，當他們結婚生子,，生活方式也許就會回歸父輩,。

三口四口之家周末也訂盒飯嗎,？為什么不帶著孩子去購物中心看場電影，吃一餐麥當勞,，再逛逛商店呢,？

年年在家給孩子過生日未免乏味，到餐廳里吹蠟燭切蛋糕,，氣氛更加歡樂,，陌生人的圍觀增加了闔家樂融融的幸福感。便利店里偶遇多時不見的鄰居,，攀談兩句聊解中年人的寂寞或老年人的孤獨,。

人類是群居動物和社會動物，他們既需要私人空間,，也需要公共空間,，需要和人的接觸，哪怕非親非故,，哪怕是氣息,、聲音和目光的接觸。零售實體店就提供了這樣的空間,，不可能完全被技術營造的虛擬空間所替代,。

店商來日方長，它們一方面要積極采用從互聯(lián)網(wǎng)到人工智能的新技術,，另一方面要更新實體店的體驗,。

傳統(tǒng)零售商不必恐懼互聯(lián)網(wǎng)，最可怕的競爭對手不是電商,，而是自己的習慣思維,。努力跟上時代，保持精神活力比技術領先更為重要,，畢竟互聯(lián)網(wǎng)已不再是高科技,，就看企業(yè)如何創(chuàng)造性地應用它。

如同很多傳統(tǒng)行業(yè)一樣,，我國零售業(yè)的特點是非常分散,。2018年國內最大的零售商是京東，自營銷售額估計為4000億人民幣,，占全國市場份額不到2%,；而沃爾瑪銷售額折合人民幣3萬5千多億，在美國的市場份額是20%左右,。國內中小型零售商技術落后效率低,，產(chǎn)品和服務同質化嚴重，受到電商的強烈沖擊,，不少零售商在虧損的邊緣掙扎,，零售業(yè)的重組與整合勢在必行,。

零售業(yè)重組的目的是提高市場集中度，通過并購或快速的自然增長產(chǎn)生大型零售商,，只有大型企業(yè)才能有足夠的資源在互聯(lián)網(wǎng),、數(shù)字化上做大規(guī)模投入，利用技術手段,，進一步發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應和協(xié)同效應,，降低成本，提高商品的性價比,。有了數(shù)據(jù)和云計算能力,，零售商可以更為精確地預測消費者需求，根據(jù)需求采購商品,，提高市場反應速度,，供需對路，降低庫存和資金占用,，改善經(jīng)營效率。

重塑零售業(yè),，并不是用“互聯(lián)網(wǎng)思維”改造線下商店,，而是要認識到零售業(yè)從本質上講沒有什么網(wǎng)絡屬性，不具備梅特卡夫效應,，雙邊市場效應也偏弱,，因此要聚焦線下采購、分揀,、配送等環(huán)節(jié)的規(guī)模效應,，同時努力上線，“+互聯(lián)網(wǎng)”而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”,。

上線不是為了變成互聯(lián)網(wǎng)公司,，而是借助互聯(lián)網(wǎng)放大線下的規(guī)模效應和協(xié)同效應，并推行線下加線上的電商模式,，依托眾多的門店做低成本的“最后一公里”配送,，通過實體店的服務創(chuàng)新不斷改進客戶體驗。

店商上線,，擠壓電商的市場,，電商是否應像亞馬遜那樣轉向云計算和云服務？關于這個問題,，沒有規(guī)律可言,，亞馬遜從賣電子書開始走到今天的世界第一大云服務商，并不是創(chuàng)始人貝佐斯的高瞻遠矚,，并未經(jīng)過精密周到的計劃,，云計算的產(chǎn)生充滿了偶然,，與其說深思熟慮不如說是走一步看一步，無意間摸索到了云,。

一個公司的戰(zhàn)略是根據(jù)公司的競爭優(yōu)勢和市場需求制定的,，適合亞馬遜彼時的戰(zhàn)略未必適合此時的亞馬遜，適合亞馬遜此時的戰(zhàn)略未必適合此時中國的零售商和互聯(lián)網(wǎng)公司,。

中國的店商或電商想做云平臺的話,，必須解決的一個問題是利益沖突，即當公司的自營零售和平臺上第三方商家的零售發(fā)生沖突時怎么辦,？比如在春節(jié)繁忙期,，物流系統(tǒng)優(yōu)先配送公司自營訂單還是第三方商家的？平臺是否會利用第三方商家的數(shù)據(jù)為自營服務,？

對于大型互聯(lián)網(wǎng)公司,，一個可選項是與傳統(tǒng)零售商結成戰(zhàn)略同盟，自己專注技術開發(fā)和流量導入,，將實體店的運營交給合作伙伴而不必越俎代庖,，形成線上和線下密切配合的格局，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢,。與實體店進行戰(zhàn)略合作的必要性源于零售的邏輯和“互聯(lián)網(wǎng)思維”大不相同,，隔行如隔山，互聯(lián)網(wǎng)界行之有效的策略到線下零售未必行得通,，與其自己花錢交學費,，不如找尋合作伙伴。

在可以預見的未來,，多種零售業(yè)態(tài)并存的格局不會發(fā)生根本的改變,，平臺、電商,、購物中心,、超市、百貨,、便利店等商業(yè)模式既相互競爭,，也相互補充。（編輯：解軼鵬）