美國電信運(yùn)營商美國電話電報(bào)公司(AT&T)日前宣布,，將以854億美元的價(jià)格收購美國電視傳媒巨頭——時(shí)代華納公司,。據(jù)悉,，后者旗下?lián)碛蠬BO、CNN,、華納兄弟等眾多知名媒體內(nèi)容品牌,。

AT&T如此豪購并非無因，這源于競爭對手不斷蠶食其市場份額,，更源于移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新一代用戶崛起,。他們更加注重企業(yè)所能提供的人格化,、帶有豐富信息、內(nèi)容等更多附加值服務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù),，而企業(yè)則需要通過搶占用戶的時(shí)間和心智,，并在競爭中獲得跑道優(yōu)勢。

移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，傳統(tǒng)渠道商會發(fā)現(xiàn)，單一渠道容易淪為“過道”,。在美國,，F(xiàn)ACEBOOK、TWITTER,、Netflix,、亞馬遜對于包括AT&T在內(nèi)的傳統(tǒng)渠道商也成了巨大威脅。

如此情形不僅在美國,，同樣也在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域演繹,。尤其是年青一代越來越熱衷于使用社交和內(nèi)容為主導(dǎo)的微博、微信,，后者還可以衍生出大量新業(yè)務(wù),，比如金融支付、日常通訊等,，這是對傳統(tǒng)渠道的空前威脅,。所以傳統(tǒng)渠道都在面臨轉(zhuǎn)型，打造“綜合服務(wù)提供商”,。

中國的電信運(yùn)營商不是沒有過內(nèi)容建設(shè)的探索,。比如中國移動就在移動夢網(wǎng)上，試圖構(gòu)建短信,、彩信,、手機(jī)上網(wǎng)（WAP）、百寶箱（手機(jī)游戲）等各種多元化信息服務(wù)的信息“超市”,。遺憾的是,，由于移動的身份所限，以及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的利潤空間猶在,，缺乏轉(zhuǎn)型的緊迫感和行動力,，造成夢網(wǎng)內(nèi)容建設(shè)始終與期望相去甚遠(yuǎn)。

AT&T收購時(shí)代華納,，就是通過橫向的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合,，從傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營向上游內(nèi)容創(chuàng)編與整合端延伸，來實(shí)現(xiàn)客戶深度運(yùn)營耦合,，基于客戶需求把握創(chuàng)新商業(yè)模式,，比如手機(jī)廣告（第三方收費(fèi)）,、電子支付（傭金）、位置服務(wù)（搜索+廣告收費(fèi)）等,。而這一案例也應(yīng)成為國內(nèi)電信運(yùn)營商所借鑒和參考,。

誠然，限于政策所限,，國內(nèi)電信運(yùn)營商不太可能短期內(nèi)完成類似的跨行業(yè)收購,。但目前內(nèi)容供給正呈現(xiàn)多元化趨勢，UGC+PGC的雙端生產(chǎn),，自媒體的大量出現(xiàn),，讓電信運(yùn)營商可以通過與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)資訊平臺，如門戶網(wǎng)站,、垂直類資訊網(wǎng)站的聯(lián)合,，以及對于自媒體生態(tài)的構(gòu)建，向內(nèi)容聚合的最后一公里推進(jìn),。

對國內(nèi)運(yùn)營商而言,，如果不加快轉(zhuǎn)型步伐，建立包括內(nèi)容在內(nèi)的多樣化產(chǎn)品和服務(wù),，其將難以持續(xù)激發(fā)用戶需求,，無法掌握更多的用戶消費(fèi)行為數(shù)據(jù)和時(shí)間份額，而這需要電信運(yùn)營商未雨綢繆,，探索更為積極的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,，從內(nèi)容消費(fèi)的旁觀者變身為參與者。