文章導讀： 國企重組改革的步伐越來越快,。公開信息顯示，從3月下旬到6月中旬將近3個月的時間里,，國務院國資委已經7次對央企和地方國企進行調研,。

何善懋

責編：趙澤

(本文刊發(fā)于《中國經濟周刊》2017年第25期) 

國企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示,，從3月下旬到6月中旬將近3個月的時間里,，國務院國資委已經7次對央企和地方國企進行調研。其中,，地方國資改革是此次調研的重點之一,，調研的省份有豫魯粵贛湘遼閩等，分析人士指出,，這次密集調研,，既是總結國企改革經驗，也是督促下一步改革。同時,，央企和地方國企的改革不僅是各具特色,，而且也是“各有打法”。

本文以江西中煙為例,，就地方國企重組改革的“各有打法”做一個全面和深度剖析,，從中對國企改革的思路、措施及成效作一些交流和探討,。

江西中煙是江西省內第一利稅大戶,，但是，相對全國其他煙草強省,，江西中煙公司生產點多而散,、小而弱、技術裝備落后,、自動化控制水平較低的狀況,，制約了企業(yè)的發(fā)展和管理水平的進一步提升，也成為江西中煙必須突破的瓶頸,。為此,，改革重組贛州卷煙廠，調整公司生產布局顯得尤為緊迫和重要,。

2012年,，根據(jù)國家煙草專賣局“卷煙上水平”的總體部署和江西省“十二五”規(guī)劃，經國家局批準,，將原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠進行重組改革,，兩廠合一，進行易地技術改造組建贛州卷煙廠,。作為江西中煙的一家基層制造企業(yè),，贛州卷煙廠承擔著較重的生產任務,，被賦予的期望也很沉重,，但留給企業(yè)的時間窗口卻不多。企業(yè)重組改革啟動之時,，各項基礎都十分薄弱,，面臨的問題矛盾也千頭萬緒，重組改革之路不輕松,。

重組改革之“三難”

重組改革之難,，難在人和?？陀^上,，企業(yè)重組,，不可避免要解決崗位重疊、人員冗余的問題,，原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠1000余名員工崗位幾乎都要重新劃定,。與此同時，兩地員工從相距100多公里的南康,、興國,，跨城遷徙到贛州工作生活，吃,、住,、行、子女教育等,，都是擺在面前實實在在的問題,。主觀上，兩廠員工在文化認同,、管理理念,、生活習俗等方面也存在差異，人心不齊,，沙礫難移,。

重組改革之難，難在事順,。一方面,，新廠組織架構需要重新搭建，制度建設和流程規(guī)范也需要重新調整,。另一方面,，面對之前兩廠員工都未曾接觸過的新設備、新工藝,，以及MES信息化系統(tǒng),，如何迅速組織生產，提升技能操作水平,，保證完成生產任務,，也成為迫在眉睫的問題,。管理與生產,，兩手都要抓，兩手都要快,。

重組改革之難,，難在利正。一方面,，長期以來兩廠員工在收入上存在一定差距,，如何縮小差距和統(tǒng)一收入,，考驗著企業(yè)的勇氣和擔當。另一方面,，如何激勵員工摒棄陋習,，在新廠奮發(fā)作為，為企業(yè)創(chuàng)造效益,，也考驗著企業(yè)的智慧和眼界,。為員工謀正利，為企業(yè)謀效益,，是企業(yè)重組改革必須解決的課題,。

如何避免重組改革做表面文章

如果這些問題不能妥善解決，重組只是形式上的重組,，改革也只是名義上的改革,，談不上企業(yè)的提質增效，也很難為振興蘇區(qū)發(fā)展作貢獻,。為了解決重組改革中遇到的種種困難,，贛州卷煙廠采用了“共識在前，實干在中,，優(yōu)化在后”的總體思路,，迅速打開了局面。

一是平穩(wěn)融入,，優(yōu)化隊伍,。為保證各項工作不受影響，在中層干部尚未開展競聘上崗的情況下,，原兩廠中層干部暫時安排到相對應的中層崗位各司其職,。平穩(wěn)過渡期后，通過競聘上崗等方式,，精減了近20名中層干部,。同時，本著“平穩(wěn)融入,、人崗匹配”的指導思想,，根據(jù)相關時間節(jié)點和工作推進計劃，1000多名員工相繼安排到位,。崗位安置完成后,，后勤保障同時跟上，出臺過渡政策,，積極爭取地方政府支持,，妥善解決員工吃、住,、行,、社保,、子女就學等問題。員工安家立業(yè)的難題解決后,，企業(yè)進一步從思想觀念上融合兩廠職工,，保障平穩(wěn)融入目標的順利完成。建廠三年,，全廠上下無一例上訪事件,，無一起惡性沖突。2015年,，企業(yè)獲全國總工會“模范職工之家”稱號,。

二是建章立制，達產達標,。新廠結合實際,，全面啟動各類制度建設和工作流程制定等工作。投產首年,，共制定發(fā)布各類技術,、工作標準300余項，基本實現(xiàn)各項工作流程全覆蓋,，2017年企業(yè)成為江西中煙推廣規(guī)范管理工作的試點單位,。生產組織方面，在設備尚未完全到位的情況下,，組織力量邊安裝邊調試邊生產,，加快人機磨合，加大質檢力度,，確保產品質量,。同時，分批次派骨干技師到兄弟廠家跟班交流學習,，邀請兄弟廠家優(yōu)秀技師到廠帶隊指導,，還與江西理工大學合作開設技能提升班，著力提升員工技能操作水平,。在信息化生產模塊上,，派專人協(xié)同廠家邊調試邊學習，培養(yǎng)年輕骨干以最快速度掌握信息化技術,。投產首年,，面對紛繁復雜的局面，企業(yè)僅用9個月就完成了全年生產任務,。

三是改革薪酬,，力爭上游。一方面,，為盡快縮短原兩廠干部員工之間的收入差距,，新廠經過深入調研、廣泛征求意見,、反復測算,，在過渡薪酬制度基礎上完善并建立了贛州卷煙廠自有的薪酬制度。另一方面,，打造“以對企業(yè)發(fā)展貢獻論英雄”“能者多勞,，多勞多得”“向生產一線傾斜”為指導思想的績效考核體系，讓能者上,、庸者下,、劣者汰，營造“人人求上進,，事事都上心”的工作氛圍,。在企業(yè)定位上，以“打造一流企業(yè),，行業(yè)優(yōu)秀卷煙工廠”為目標,，為員工指明了努力方向，在企業(yè)上下營造力爭上游,、敢為人先的進取氛圍,。

重組前后的指標對比

2015年，在公司年底考評中,，企業(yè)各項指標綜合排名位于首位,，實現(xiàn)了“大滿貫”；2016年,，16項對標指標提升率位列行業(yè)第一,。

通過江西中煙的大力支持和全廠上下的共同努力，贛州卷煙廠重組改革的各項過渡工作基本完成,。在“共識在前,，實干在中，優(yōu)化在后”的指導思想下,，企業(yè)進一步優(yōu)化和打磨重組改革工作中的細枝末節(jié),，以精益管理為抓手，以“管理技能雙提升,，效率作風齊改進”為工作重點,，歷經人事用工制度改革、績效考核制度改革等一系列措施,，經過2014“融入之年”,、2015“磨合之年”、2016“關鍵之年”的三年奮斗,，企業(yè)已經逐步邁上正常的發(fā)展軌道,。與重組前相比,，實現(xiàn)了財政貢獻、工業(yè)產值,、卷煙產量“三個翻番”,，真正成為贛南原中央蘇區(qū)的重點企業(yè)，江西中煙的支柱企業(yè),，地方政府的納稅大戶,，用實際行動踐行了國企的社會責任，實現(xiàn)了江西中煙對贛州卷煙廠技改的初衷,，為振興原中央蘇區(qū)經濟發(fā)展寫下了煙草工業(yè)濃墨重彩的一筆,。

贛州卷煙廠的重組改革，只是蘇區(qū)振興浪潮中一個小小的縮影,。隨著國家對國企重組改革的新要求,、新目標，江西中煙改革的路還很長,。