自2009年以來,漢能選定太陽能光伏中的薄膜技術路線進行全球技術并購與整合,帶動了國內薄膜太陽能產業(yè)發(fā)展,使中國薄膜太陽能產業(yè)實現了真正的全球領先,為中國企業(yè)全球技術并購、整合國內外技術資源提供了成功的經驗,。

長期以來,漢能控股集團(簡稱“漢能”)始終從事清潔能源的建設和運營,已建,、在建水電項目權益總裝機容量超過600萬千瓦,。其中2011年建成的金安橋水電站裝機容量240萬千瓦,是我國唯一由民營企業(yè)修建的百萬級以上的水電站,。

自2009年以來,漢能選定太陽能光伏中的薄膜技術路線進行全球技術并購與整合,經歷短短數年間的集成創(chuàng)新,、協同創(chuàng)新發(fā)展,成為一家在規(guī)模和技術上皆全球領先的“高科技+能源”企業(yè),帶動了國內薄膜太陽能產業(yè)發(fā)展,使中國薄膜太陽能產業(yè)實現了真正的全球領先,為中國企業(yè)全球技術并購,、整合國內外技術資源提供了成功的經驗,。

通過全球技術并購成為行業(yè)領跑者

2009年,在金安橋水電站還沒完工時,漢能就一直在考慮企業(yè)的發(fā)展方向,如何實現進一步的轉型升級。經過數年時間的研究和思考,漢能集團認為以太陽能為代表的新能源是人類能源史上的重大變革,太陽能發(fā)電大規(guī)模替代化石能源的時代已經到來,。

然而當時,盡管薄膜太陽能技術已有數十年的歷史,由于光電轉換效率低,、成本高等問題,并未引起業(yè)界的足夠關注,市場占有率很低。與此同時,另一個發(fā)展方向晶硅太陽能發(fā)電技術已經比較成熟,進入門檻低,投資回報快,當時業(yè)內外看好晶硅的人居多,。漢能決策層經過反復研究認為,從長遠來看,薄膜化,、柔性化是未來太陽能光伏技術的發(fā)展方向,薄膜光伏正處于產業(yè)認知曲線的起始端,其蘊含著極大的技術潛力,轉換率低,、成本高是可以通過技術進步得以解決;從技術壁壘來看,薄膜太陽能是技術和資本密集型行業(yè),可避免陷入晶硅太陽能行業(yè)的同質化和低水平競爭;從核心競爭力來看,太陽能的利用不再是對資源的爭奪,而是核心技術的競爭,。因此,如果漢能掌握了薄膜太陽能的前沿技術,也就掌握了未來能源的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略方向一旦確定,漢能選擇了一條全球技術并購與整合之路,快速進入薄膜太陽能產業(yè),。漢能以全球的眼光,經過對上百家薄膜太陽能技術公司跟蹤,、篩選,選定技術路線,在全球范圍發(fā)現技術先進的公司。2012-2014年短短3年時間,漢能把4家當時擁有全球最先進的銅銦鎵硒,、砷化鎵技術的公司收入囊中,。

由此,漢能擁有硅鍺、銅銦鎵硒,、砷化鎵等多條產品技術路線和專利,形成柔性化薄膜太陽能產品技術路線體系,同時還具備了核心裝備的自主設計和制造能力,。漢能彎道超車一躍成為全球技術領先的薄膜太陽能公司。

通過研究,我們認為漢能并購成功的重要因素有三個:一是機會青睞于有準備的公司,。2012年伊始,全球光伏市場出現不景氣,特別是薄膜太陽能企業(yè)的生存狀況受到了較大的影響,。這些公司經營多年,其研發(fā)投入到了一定階段,有的已經具備了做生產線的能力,需要大量的資金。然而這時候人們對薄膜太陽能技術不看好,不僅沒有新的投資進入,原來已投入的基金公司也急于撤出,一些薄膜太陽能技術公司面臨著破產的威脅,急需找到新的股東,。漢能在這時候有了并購的機會,。例如,2012年底,Miasolé公司深陷資金緊缺的問題時,漢能基于前期對這家公司有全面的研究和了解,抓住了這個契機,一舉并購了這家公司。而在此之前因時機未到,李河君曾帶著技術團隊去美國Miasolé公司,希望談判合作,但是他們受到冷落,在公司的大廳等待了30分鐘,連公司的CEO都沒有見到,。

然而在漢能全球并購之后,隨著技術進步,薄膜太陽能有了長足的進展,轉化率提升很快,成本大幅下降,。到了2014年底,全球又重新開始重視薄膜太陽能。美國國會研究服務局的行業(yè)組織,、商業(yè)領域專家,、美國的麻省理工大學(MIT)等多次提議美國政府應加大投入,支持代表太陽能未來技術的薄膜太陽能光伏發(fā)展。因此可以說,漢能成功地抓住了全球并購的最佳窗口期,。

二是用專業(yè)精神贏得信任,。為了順利地實施海外收購,漢能組建了一支技術團隊和一支商務團隊。技術團隊對上百家公司的資料進行篩選、對比,、評估分析,深入標的公司實地考察判斷其技術的先進性,進行全面技術論證把控并購風險等等,。這種專業(yè)化精神展示了漢能致力于薄膜太陽能的決心,贏得了標的公司的信任。在并購美國AltaDevices公司后,對方給漢能技術團隊的評價是“三最”:考察時提的問題最專業(yè);技術方面的盡職調查做得最仔細;提供的材料和寫出的評估報告最詳實,。

三是用誠意打動人心,。商務團隊整合了國際知名的投行、咨詢公司,、律師,、會計師等資源,負責并購交易的商務談判。漢能的每一個并購交易,都對股東,、債權人(銀行,、金融機構)、管理層三方的利益訴求進行詳細的分析,比如,股東希望盡量減少損失,并能把公司轉讓給靠得住的新股東;債權人則是關心自己借出的資金是否能收回來,不希望承擔太大的風險;管理層則希望新股東能把公司發(fā)展得更好,。漢能進行并購談判的時候,充分考慮了三方利益不一致性,對各方制定不同策略和承諾,最大限度地滿足不同利益相關方的利益訴求,用最大的誠意打動各方,贏得了順利并購,。與此同時,漢能設計了對核心人才的留任激勵計劃和獎勵機制,為年輕的技術人員搭建成長平臺,留住了絕大部分的員工。

漢能在幾次并購中也是大贏家,最終都以較低的價格,、盡量小的成本買下了這4家公司的股權,。

全產業(yè)鏈集成創(chuàng)新形成自主創(chuàng)新能力

1. 技術上繼續(xù)保持全球領先地位

完成了并購的漢能沒有停止繼續(xù)創(chuàng)新的腳步,他們持續(xù)投入大量的研發(fā)資金,整合國際國內的技術資源,不斷提升薄膜太陽能電池的轉換效率,如下表。其中,AltaDevices公司的高效柔性砷化鎵薄膜發(fā)電技術是全球最薄,、最輕,、轉換效率最高的柔性太陽能薄膜技術,經美國國家可再生能源實驗室(NREL)認證,單結電池研發(fā)轉換效率達28.8%,雙結電池的研發(fā)轉換效率為31.6%,這也是太陽能電池技術轉換效率的世界紀錄。

他們的主要做法是:一是創(chuàng)建全球聯動的技術研發(fā)中心,形成全球共創(chuàng)空間,。通過構建全球技術研發(fā)體系,漢能由此站在了全球薄膜太陽能技術的最前沿,。目前漢能在北京、四川,、江蘇,、美國硅谷、德國,、瑞典等地建立了8個研發(fā)中心,全球研發(fā)團隊有近1800名研發(fā)人員,從事薄膜太陽能發(fā)電技術,、應用產品的創(chuàng)新和研發(fā)。二是建立全球協同創(chuàng)新機制,。經過多年的整合努力,漢能已經在不同的薄膜太陽能技術之間形成了比較好的協同發(fā)展機制,多條技術路線可以在開放的環(huán)境中互相參照和促進,。由集團CTO丁建博士牽頭,集團各公司的首席技術官組成技術委員會,定期召開交流會。盡管各項技術之間有差異,但是也有很多共通的,、啟發(fā)性的地方,。比如,之前德國子公司正在研發(fā)一項技術,而美國子公司已經把這個問題解決了;美國子公司正在搞的課題,德國子公司也已經解決了,但是他們以前有技術保護,互相不來往。在漢能的全球技術整合的大前提下,幾家子公司技術共享,產生了協同效應,加快了研發(fā)創(chuàng)新的進度,。三是通過專利等知識產權全球布局對全球薄膜太陽能技術實現鳥瞰,。目前,漢能的專利一共有1319件,其中發(fā)明專利占到59.8%,覆蓋了中國,、美國、歐洲,、日本,、韓國等技術和市場活躍地區(qū),為漢能持續(xù)的技術創(chuàng)新以及市場開拓提供了有力保障。

2. 在產業(yè)化上成為全球規(guī)模最大的制造商

漢能開展海外并購,其目的并不只是獲得一個現有的技術產品,或者規(guī)模和市場,關鍵是獲得技術和能力,。這幾家歐美薄膜太陽能企業(yè)技術先進,量產規(guī)模相對還較小,通過漢能的技術消化能力,、產業(yè)化和資金能力,把海外先進技術最后在中國落地生根,擴大量產規(guī)模,打開中國市場,提升我國光伏產業(yè)的技術和裝備能力,這是漢能海外并購的最終邏輯。

實現產業(yè)化除了要規(guī)?；a,還要解決兩個關鍵性問題:一是研發(fā)成果的快速轉化;二是降低量產成本,。漢能的研發(fā)主要放在國外,產業(yè)化放在國內。首先漢能將全球研發(fā)與國內規(guī)?；a同時推進,例如,漢能海外公司在研發(fā)10.0版組件的同時,就開始幫助國內工廠大規(guī)模生產9.5版組件,使最新的研發(fā)成果與生產線實現無縫對接,。二是漢能通過多方面的技術提升,擴大機組裝備產能、提高產品優(yōu)良率,、國產化替代等措施,快速降低了薄膜太陽能電池的成本,使得成本已接近晶硅太陽能電池,。漢能在四川、廣東等地投資建設了多個薄膜太陽能研發(fā)制造基地,薄膜發(fā)電產能已達到3GW,相當于每年可新增發(fā)電量40億度,。在江西,、湖北等地也正在建設銅銦鎵硒,、砷化鎵薄膜電池生產基地,。漢能已成為全球規(guī)模最大的薄膜太陽能制造商。

3. 漢能成為高端裝備制造商

從全球來看,由于薄膜太陽能電池制造的核心設備基本都是非標的,沒有獨立的設備制造廠,。漢能先后收購4家薄膜太陽能電池公司,不僅獲得了電池制造技術,同時還得到了高端裝備的制造技術,打破了國外對中國的封鎖,形成了漢能的核心優(yōu)勢,。漢能促進高端制造裝備的國產化,目前,漢能已經完成對輔助性設備、外圍設備的國產化,正加快推進核心設備的國產化,。漢能研發(fā)團隊在國產化道路上更加注重創(chuàng)新性研發(fā),自主研發(fā)的GaAs薄膜太陽能電池核心設備MOCVD(氣相外延生長技術),在原有并購技術基礎上進行技術提升,將單機產能從KW級提升到級,目前這臺設備正在調試,。隨著MOCVD核心設備大機組的升級,能夠極大地提高生產效率、推動成本下降,。

4. 以核心技術構建新的盈利模式

漢能打造全產業(yè)鏈發(fā)展模式,形成了上游核心技術研發(fā),、高端裝備制造,中游薄膜太陽能電池制造,下游打造分布式發(fā)電應用和“移動能源+”的新領域,例如,分布式發(fā)電應用:漢能戶用發(fā)電、農業(yè)大棚,、輕鋼屋頂,、薄膜發(fā)電建筑一體化(BIPV);“移動能源+”應用:便攜發(fā)電產品、集成充電產品,、無人機,、太陽能汽車開發(fā)。構建了以核心技術為中心的薄膜太陽能行業(yè)全產業(yè)鏈的商業(yè)模式,。

5. 培養(yǎng)與提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力

漢能通過國內研發(fā)中心與海外研發(fā)中心的合作學習,把國內研發(fā)人員的研發(fā)能力培養(yǎng)起來,從而提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力,。一是注重基礎性與應用性研發(fā)相融合,提升綜合研發(fā)能力,。漢能通過把基礎性研發(fā)與應用性研發(fā)有機結合起來,從最初的原理、基礎研究,、技術應用開發(fā)到設備的生產相結合,形成了完整的技術開發(fā)體系,。二是通過國外研發(fā)人員帶動國內研發(fā)人員的技術提升。漢能在立足于國外各個公司的技術優(yōu)勢基礎上對技術轉移進行規(guī)劃,派中國研發(fā)團隊到國外公司,在研發(fā)生產一線上與海外團隊合作,使國內團隊能夠掌握核心技術,。三是著重提升漢能整體的自主創(chuàng)新能力,。漢能通過技術并購,倒逼公司形成創(chuàng)新的氛圍,形成自主創(chuàng)新能力。

漢能模式值得借鑒

漢能的經驗告訴我們:自主創(chuàng)新不是僅僅靠自己創(chuàng)新,。一是企業(yè)要在開放合作中自主創(chuàng)新,。中國企業(yè)自主創(chuàng)新不是關起門來自己創(chuàng)新,閉門造車行不通,而是應以開放合作的心態(tài)在全球價值鏈中整合全球資源進行創(chuàng)新。二是善于促進國際和國內創(chuàng)新資源聯動進行協同創(chuàng)新,。企業(yè)要在國際與國內企業(yè)之間安排一種協同創(chuàng)新機制,利用不同國家的創(chuàng)新資源稟賦和要素優(yōu)勢,從而在重點領域實現技術跨越,。三是海外并購的重點不只是對技術的并購,更是獲得技術創(chuàng)新能力,重在提升持續(xù)競爭力。

企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展要放寬視野,由過去的注重引進國外先進技術到現在主動走出去并購國際先進技術企業(yè),獲得知識產權和技術人才并能持續(xù)發(fā)展,。漢能通過并購高技術企業(yè)實現了全球技術領先,這是我國戰(zhàn)略性新興產業(yè)重點領域所取得的一次重要突破,。抓住全球經濟深度調整的機遇,并購整合海外高新技術企業(yè)是我國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展甚至在全球實現彎道超車的一條重要路徑。

漢能創(chuàng)始人李河君所具有的企業(yè)家精神為漢能持續(xù)發(fā)展帶來了凝聚力,、感召力和影響力,成為了引領漢能持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的靈魂,。事實上,改革開放30多年以來,中國擁有一批與漢能李河君一樣具備企業(yè)家精神的優(yōu)秀企業(yè)家,他們以戰(zhàn)略前瞻性、行動力和專注于事業(yè)的精神,推動了中國經濟的高質量增長,。在當前中國經濟轉型的大背景下,特別需要珍視,、保護企業(yè)家的這種有眼光、有魄力,、有信念,、有責任以及百折不撓地精神,這是促進中國供給側改革、實現企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要動力源泉,。

全球技術并購集成創(chuàng)新的政策建議

政府部門要支持我國民營企業(yè)全球并購高技術企業(yè),對重點企業(yè)在政策和資金上給予扶持,幫助他們實現彎道超車,。

1. 高度重視通過全球技術并購集成創(chuàng)新引領發(fā)展這一重要途徑,鼓勵民營企業(yè)開展全球技術并購。民營企業(yè)數量多,、行業(yè)覆蓋面廣,以民營企業(yè)為先鋒,以國家為后盾,發(fā)揮民營企業(yè)對市場的前瞻性,、敏銳性、敢于冒險的精神和快速產業(yè)化的能力等特點,以及利用國際上對民營企業(yè)比較能接受,鼓勵他們到國際上并購高新技術企業(yè),這是我國在高新技術產業(yè)實現彎道超車的一個有效途徑,。

2. 支持我國企業(yè)海外公司的技術創(chuàng)新,。當前,我國民營企業(yè)在海外并購或者新設高技術公司已成熱潮,除漢能外,還有吉利、華為,、復星,、三一、上工申貝等企業(yè)都在海外并購技術型公司,。有的企業(yè)從長遠著眼,在海外收購一些掌握前沿技術甚至是顛覆性技術的公司,有利于我國的技術創(chuàng)新和新興產業(yè)的發(fā)展,。但是要使這些公司持續(xù)創(chuàng)新保持領先地位并迅速產業(yè)化,僅靠民營企業(yè)一己之力是非常困難的,需要得到政府的大力支持,。我們對這些海外公司不論它在何國、不論它是否以外國員工為主,只要知識產權是中國的,海外技術資源為我所用,應在立項,、資金扶持,、市場開拓等方面都與國內企業(yè)一視同仁地得到支持。

3. 政府專項資金和優(yōu)惠貸款支持企業(yè)全球技術并購,。將企業(yè)海外技術并購納入國家專項基金支持范圍,讓優(yōu)惠貸款與貸款貼息政策惠及那些有利于國家全球戰(zhàn)略布局與實現技術升級的海外項目,。

4. 建立市場化運作的并購基金定向支持企業(yè)全球技術并購。在戰(zhàn)略性新興產業(yè),、高新技術行業(yè)等建立定向的海外產業(yè)投資基金,中投公司,、社保基金等可以作為戰(zhàn)略投資者身份,與民營企業(yè)抱團走出去,。

5. 金融創(chuàng)新支持全球技術并購的企業(yè)在海外融資,。企業(yè)并購海外高新技術類公司后,還需要持續(xù)的資金投入實現研發(fā)聯動與協同創(chuàng)新,而企業(yè)在國外融資往往比較困難。建議相關部門研究金融政策和金融工具,打通企業(yè)在國內,、國外的金融市場,鼓勵引導中資銀行的海外分行及中資并購的海外銀行對這類公司進行融資支持,。

6. 支持企業(yè)海外技術創(chuàng)新成果向國內轉移。企業(yè)全球技術并購以后,往往會在海外形成技術創(chuàng)新成果,在國內實現產業(yè)化,。當海外的技術創(chuàng)新成果轉移到國內時,政府部門要把這些海外的技術創(chuàng)新成果視為國內企業(yè)的創(chuàng)新成果,在稅收優(yōu)惠,、技術創(chuàng)新成果獎勵等方面給予支持。