“去產(chǎn)能”被列為“三去一降一補(bǔ)”五大主要任務(wù)之首,，足可見其重要性和緊迫性。以鋼鐵,、煤炭為主的傳統(tǒng)能源資源型企業(yè)作為本次去產(chǎn)能的主力軍,，挑戰(zhàn)在所難免,。

兗礦集團(tuán)董事長(zhǎng)李希勇在接受本報(bào)采訪時(shí)表示,，“隨著‘煤炭十年黃金期’的結(jié)束,，企業(yè)過(guò)去長(zhǎng)期發(fā)展中積累的深層次矛盾逐步顯現(xiàn),，如何在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下實(shí)現(xiàn)減產(chǎn)不減效,，兗礦集團(tuán)正在面對(duì)生存發(fā)展的嚴(yán)峻考驗(yàn),。然而，在這場(chǎng)考驗(yàn)中,，我們深知不破不立的道理,，把深化改革作為破解發(fā)展難題的‘牛鼻子’，果斷采取一系列改革舉措,，解決了多年沒(méi)有破題,、不敢動(dòng)、不敢干的大事難事,，促進(jìn)了企業(yè)逆勢(shì)趕超發(fā)展,。”

據(jù)介紹,，兗礦集團(tuán)2015年完成煤炭產(chǎn)量1.08億噸,，營(yíng)業(yè)收入1020億元,，利稅總額84.02億元。煤炭產(chǎn)量位居行業(yè)第7位,，盈利水平位居行業(yè)前3位,。今年上半年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入481億元,，利稅33.53億元,。

▲▲變革治理體系實(shí)現(xiàn)改建國(guó)投公司新突破

正值行業(yè)寒冬，兗礦集團(tuán)卻似乎已迎來(lái)春天,。據(jù)了解,，2015年下半年，兗礦集團(tuán)被確定為山東省首批實(shí)體企業(yè)改建國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)單位,。一年以來(lái),，兗礦集團(tuán)以此為契機(jī)，以解放思想為先導(dǎo),，研究制定了“1+4+N”改革配套文件，著力建設(shè)治理規(guī)范高效,、產(chǎn)業(yè)布局合理,、投資運(yùn)營(yíng)能力突出的新型綜合能源集團(tuán)和產(chǎn)融財(cái)團(tuán)。

李希勇說(shuō),，兗礦集團(tuán)成立于1966年,，半個(gè)世紀(jì)來(lái)的工作以資源型實(shí)體企業(yè)運(yùn)營(yíng)為主，組建成立國(guó)有資本投資公司,，面臨的是思想觀念轉(zhuǎn)變,、管理機(jī)制調(diào)整、專業(yè)人才配備等一系列工作的挑戰(zhàn),。面對(duì)挑戰(zhàn),，兗礦集團(tuán)主動(dòng)作為，進(jìn)行了積極而有效地改革探索,。

據(jù)介紹,，集團(tuán)一方面健全了“三會(huì)一層”法人治理結(jié)構(gòu)。充實(shí)內(nèi)部董事,，引入外部董事,，形成了4名執(zhí)行董事、4名外部董事,、1名職工董事“441”董事會(huì)格局,，同時(shí)黨委常委會(huì)成員5-7人，與董事會(huì)成員交叉任職,。而經(jīng)理層形成“1+7”工作格局,，這樣就理順了董事會(huì),、黨委會(huì)、經(jīng)理層關(guān)系,，制定權(quán)力劃分表,，規(guī)范議事決策程序，實(shí)現(xiàn)了依法規(guī)范運(yùn)作,。

另一方面,，公司還搭建了九個(gè)資源共享平臺(tái)。明確集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資主體,、資本運(yùn)作主體,、產(chǎn)業(yè)整合主體功能定位。組建了北京戰(zhàn)略決策中心和上海資本運(yùn)營(yíng)中心,，搭建人力資源,、資金稅收、技術(shù)研發(fā),、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)等9個(gè)資源共享平臺(tái),，實(shí)現(xiàn)資源要素集中管理、高效配置,、集成共享,。

在構(gòu)建三級(jí)集團(tuán)的管控體系上，兗礦集團(tuán)也下足功夫,?！皟嫉V集團(tuán)科學(xué)界定了集團(tuán)公司、專業(yè)（能化）公司,、礦處單位三級(jí)職責(zé)權(quán)限,。集團(tuán)公司定位為戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)營(yíng)中心,、人力資源中心,；專業(yè)（能化）公司定位為業(yè)務(wù)決策中心、經(jīng)營(yíng)管理中心和利潤(rùn)創(chuàng)造中心,；礦處單位根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì),，定位為成本中心或利潤(rùn)中心，初步形成層次清晰,、權(quán)責(zé)明確,、流程優(yōu)化、科學(xué)高效的管控體系,?！崩钕Ｓ陆榻B說(shuō)。

▲▲變革管理機(jī)制,，實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)制度改革新突破

作為傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè),，尤其是資源型企業(yè),，雖然改革開放以來(lái)，逐步提升管理水平,，改變管理機(jī)制,，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩還是略顯濃厚。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和新一輪深化國(guó)有企業(yè)改革浪潮的到來(lái),，兗礦集團(tuán)深知要徹底變革,，真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，才能闖出屬于自己的一條出路,。

李希勇介紹說(shuō),，兗礦集團(tuán)通過(guò)以市場(chǎng)機(jī)制倒逼經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換，以市場(chǎng)化手段推動(dòng)管理升級(jí),，突出價(jià)值導(dǎo)向,，實(shí)施流程再造，取得了一些實(shí)效,。

據(jù)了解,，兗礦集團(tuán)首先以精干高效為目標(biāo)，開展“瘦身行動(dòng)”,。經(jīng)過(guò)兩輪機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革,，總部機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)由48個(gè)減少至10個(gè)；管理人員由867人減少至100人,。開展人力資源“五項(xiàng)整頓”，累計(jì)減少各類用工2.1萬(wàn)人,，向資源開發(fā)基地轉(zhuǎn)移人員7100人,，年節(jié)約人工成本18億元；同時(shí)以放權(quán)搞活為方向,，推行“五自管理”,。全面推行競(jìng)聘經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)新實(shí)施以自主組閣,、自主經(jīng)營(yíng),、自主用工、自負(fù)盈虧,、自我發(fā)展為特色的管理模式,。26家競(jìng)聘經(jīng)營(yíng)單位減虧增盈6.5億元。選擇6家單位作為混合所有制改革試點(diǎn),。完成金通公司混合所有制改革,，利潤(rùn)同比實(shí)現(xiàn)翻番。

此外,，兗礦集團(tuán)以激發(fā)潛能為核心,，深化人事和薪酬分配改革,。公司采用契約化聘任經(jīng)理層高級(jí)管理人員，總經(jīng)理以下管理人員全部取消行政級(jí)別,，實(shí)行全員競(jìng)聘,、崗位管理、易崗易薪,。建立管理,、技術(shù)人才“雙通道”晉升機(jī)制，暢通人才成長(zhǎng)渠道,。建立與內(nèi)部市場(chǎng)化相銜接的薪酬分配機(jī)制,，打破“大鍋飯”，推行崗位貨幣化,，實(shí)現(xiàn)崗位增值,、員工增收、企業(yè)增效,。