管出來的整套制度

　　企業(yè)大了未必就有規(guī)模效應(yīng),。如果管理不過關(guān)，“混合”可能變成“混亂”。對于管控,，宋志平認為,，關(guān)鍵在于解決“二亂”：一是行權(quán)亂,，不知道該聽誰的,，不能令行禁止；二是投資亂,，子子孫孫的公司都在投資,，母公司職能缺位。

　　為此,，中國建材集團在混合后的企業(yè)推行“格子化”管控,，包括治理規(guī)范化、職能層級化,、業(yè)務(wù)平臺化,、管理精細化、文化一體化,。通過精準管控,，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的格子里，確保了數(shù)百家重組企業(yè)行權(quán)順暢,、經(jīng)營有序,。如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子,，就不至于黏在一起,。

　　此外，五集中（市場營銷集中,、采購集中,、財務(wù)集中、技術(shù)集中,、投資決策集中）,、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標）、零庫存,、輔導員制,、對標優(yōu)化、價本利,、核心利潤區(qū),、市場競合，一整套管理組合拳確保了混合所有制的順利推進,，使企業(yè)逐步發(fā)展為規(guī)范市場化運作的企業(yè)集團,。

　　宋志平提出“央企市營”的概念，包含5個核心內(nèi)容：多元化股份制,、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu),、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化,、依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營,，并進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力,。

　　對混合所有制的積極探索,，不僅讓中國建材集團實現(xiàn)了自身成長，還帶動眾多民營企業(yè)實現(xiàn)了包容性發(fā)展,，推動了行業(yè)市場健康化和結(jié)構(gòu)調(diào)整,，推進各方共生多贏。通過探索上市公司,、業(yè)務(wù)平臺,、工廠的三層混合結(jié)構(gòu)，中國建材集團用220億元國有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn),，進而帶動了超過3600億元總資產(chǎn),，以少量國有資本撬動大量社會資本，擴大了國有資產(chǎn)的控制幅度。

　　“中國建材集團雖然在混合所有制的道路上領(lǐng)先了一步,，但今后仍有大量改革要推進,。”宋志平說，“集團要爭取成為國有投資公司,，更加重視投資決策和資本收益,。集團成員企業(yè)繼續(xù)加大混合所有制比重，通過證券市場,、產(chǎn)權(quán)市場和股權(quán)投資等多種市場化方式,，吸引民間投資者參與企業(yè)改革改制。同時大力推進員工持股,，在管理層進行中長期激勵機制的探索,，把勞動要素和資本要素真正結(jié)合起來。”