當時的解決方法是“內(nèi)外交流”,。

　　此后的幾十年,，華潤的干部與外貿(mào)部、各進出口總公司、分公司的干部相互調(diào)換,。這項制度甚至一度持續(xù)到現(xiàn)在,。

　　1960年底,，中央派丁克堅空降華潤擔任一把手,。此前，丁是外貿(mào)部機關黨委書記,。這是中央第一次空降一把手至華潤,，也開啟了此后長達48年，由中央空降一把手至華潤的慣例,。例如朱友蘭,、陳新華等，都有在外貿(mào)部（或商務部）的工作經(jīng)歷,。直到2008年,，宋林這個從實習生干起的“內(nèi)部人士”擔任華潤董事長，“外部空降”的慣例才被打破,。

　　由于當時港英政府規(guī)定,，在香港住滿7年就可成為香港永久居民。為了不轉(zhuǎn)變身份,，當時規(guī)定,，華潤干部都要輪換,，這樣一來,，內(nèi)派干部沒有長期的,。

　　據(jù)華潤公司內(nèi)部記載，這種頻繁的干部輪換制度嚴重影響了業(yè)務的發(fā)展,。

　　這種情況一直持續(xù)到上世紀80年代,，直到華潤（集團）有限公司成立之后，才發(fā)生改變,。

　　“輪換制”終結(jié),，宋林逐步上位

　　在干部隊伍建設上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：擬逐步改變目前派干部的方法,。

　　1978年改革開放后,，對華潤的沖擊最大。

　　1978年8月,，中央要求廣東省率先從外貿(mào)系統(tǒng)分離,，開始自辦進出口，兩年后,，廣東省成立負責進出口公司——粵海公司,。

　　1980年11月，28個省市的代表召開會議,，其中,，17個省市宣布外貿(mào)脫鉤，自己對外,，自負盈虧,。受此沖擊，以前靠國家計劃提供貨源的華潤,，出口貨源斷了,。

　　華潤開始謀求轉(zhuǎn)型，派人到大陸,，主動與各省市,、企業(yè)聯(lián)系，尋找貨源,。此時,，中央給華潤的任務也變了。1980年12月,，外貿(mào)部副部長賈石在會見時任華潤負責人時提出,，華潤的任務是：起商務參贊作用，管理協(xié)調(diào),，咨詢服務,；賺錢，做買賣,，下屬各公司要自負盈虧,。

　　在更早的1977年的下半年,，華潤就開始醞釀擴大實業(yè)投資，辦工廠和養(yǎng)殖場,。

　　1979年,，華潤開始涉足房地產(chǎn)，和李嘉誠等合作開發(fā)天水圍地產(chǎn)項目,。華潤公司還與香港科苑公司合資創(chuàng)辦華科公司,，生產(chǎn)集成電路等產(chǎn)品。

　　華潤一步一步由一個貿(mào)易代理公司向?qū)崢I(yè)化邁進,。1978年,，改革開放以后，是華潤擴張的開始：此后四年,，華潤新開公司52個,，其中獨資29個，合資23個,。

　　在公司業(yè)務轉(zhuǎn)變的同時,，華潤也在尋求干部管理制度的改變和突破。

　　整頓業(yè)務的同時,，時任華潤董事長張建華也開始注重培養(yǎng)自己的管理人員,。華潤培養(yǎng)了一批香港當?shù)貑T工，提拔為中層干部,，但是此時華潤還是以內(nèi)派干部為主,，而這些干部依舊是要輪換的，穩(wěn)定性無法保障,。

　　1981年,，華潤將《華潤公司體制改革方案》上報外貿(mào)部，尋求成立集團,、企業(yè)化,。次年1月，外貿(mào)部“同意華潤公司改為有限公司,，成立董事會”,。

　　在業(yè)務改制上，華潤提出,，由“代理關系”向“買賣關系”轉(zhuǎn)變,，走向市場；可以以外商身份回大陸投資,；建立干部隊伍,。

　　在干部隊伍建設上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：根據(jù)形勢發(fā)展的需要，擬逐步改變目前派干部的方法,。今后華潤集團作為一個企業(yè),，要求列入國家培訓計劃，請內(nèi)地院校每年培養(yǎng)30至50名大學生……干部隊伍要保持相對穩(wěn)定,，不斷提高素質(zhì)。現(xiàn)在港的內(nèi)派隊伍凡條件適合繼續(xù)工作的,，暫不輪換,。