至于王石4年時間拿了5000多萬報酬,，是他利用董事（長）職權(quán)為自己謀私利，還是他應(yīng)得的,，也不難分辯清楚,。2011年至今,，萬科每年收入上千億、利潤上百億,，董事長每年平均1000多萬的收入,，大約占公司總收入的萬分之一或利潤的千分之一。這個比例多不多,，請自行對比其他A股非國有控股上市公司或全球同類型公司董事長的收入占比,。

當(dāng)初確定萬科高管團(tuán)隊薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，從一開始事實上就考慮了當(dāng)初他們放棄管理團(tuán)隊大比例持股的機(jī)會,，否則今日王石個人每年收益,，豈止區(qū)區(qū)千萬元。按2015年萬科年度凈利潤100多億算,，即使王石僅持有1%的股份,，那么他的年度所得也應(yīng)當(dāng)上億，如果他持有5%或10%的股份呢,？

既然如此,，問題出在哪里？為何寶能系對王石必欲去之而后快,？有人說這是當(dāng)初王石不給寶能面子的報應(yīng),，但這更直接涉及的，寶能系究竟是什么樣的公司,，他們?yōu)槭裁匆邇r入股萬科,，為什么從一開始王石作為并不大比例持股的管理層代表，并不歡迎寶能系,？

說到底，寶能系與萬科,，從商業(yè)理念到行事風(fēng)格均是格格不入的公司,，如果說只要合法的資本，并無高低之分,，在資本市場和公司股權(quán)上應(yīng)當(dāng)平等,，但不同資本持有者，究竟是比較講規(guī)則做讓大家比較舒服的事,，還是比較會利用規(guī)則做大家不那么舒服的事,，商界人士不難一眼看出，圍觀者即使一開始不明就里,，隨著事態(tài)發(fā)展也能大致看明白,。

如今來看，寶能系恰恰以非常兇狠的所謂合法方式,，證實了王石當(dāng)初對他們的判斷并非空穴來風(fēng),。外圍觀察者自然不能惡意揣測寶能的企圖，但其來者不善的咄咄逼人之勢非常明朗，王石和萬科管理層以及萬科董事和監(jiān)事,，至此應(yīng)當(dāng)感同身受,。

以如此公開決戰(zhàn)的激烈方式，對待一家堪稱偉大的中國地產(chǎn)龍頭公司創(chuàng)始人,，對待一個把公司管理得相當(dāng)不錯的高管團(tuán)隊,，對待一個在中國公司治理中水平處于上游的董事會，寶能系所要表達(dá)的,，恐怕不僅是替全體股東出頭,，而是公司控制權(quán)的你死我活。這對萬科公司品牌,、團(tuán)隊及業(yè)績可能帶來的沖擊,，寶能系是否理性評估、了然于胸,？

假設(shè)寶能系的提議最終被股東大會接受,，失去王石和郁亮的萬科公司，將在未來一段時間處于怎樣的動蕩變化中,？全體股東,、尤其是中小股東的權(quán)益是被嚴(yán)重傷害，還是會得到更好保護(hù),，目前來看也都是未知數(shù),。在資本市場上，未知,，很多時候就是風(fēng)險,。

但有一點已經(jīng)明確，無論接下來的事態(tài)如何演變,，王石作為萬科公司創(chuàng)始人和董事長的地位已經(jīng)岌岌可危,；無論以體面還是難堪的方式，他不得不告別萬科掌門人的位置,，也應(yīng)當(dāng)是未來大概率的事件,，除非某種超預(yù)期的變化或強大力量介入，否則萬科最高層的重組將難以避免,，無論從哪個角度上說,，這個重大變化的進(jìn)行方式，或?qū)⒘钏^贏家難以浮現(xiàn),。

而在全球商業(yè)演變史上,，創(chuàng)始人在公司做大后被趕走的事并不鮮見，當(dāng)初激烈爭斗和股東,、董事的壓倒性投票,，往往讓人一度認(rèn)為趕走創(chuàng)始人的決定無比正確,，但隨后的故事通常表明，把視公司為生命的創(chuàng)始人,、尤其是創(chuàng)造過成功的創(chuàng)始人趕走,，通常意味著這家公司的精神死亡以及隨后的業(yè)績起伏、衰退乃至失敗,。

唯一曾經(jīng)幸運的公司是蘋果,，喬布斯被趕走后蘋果一落千丈，最終董事會把他請回來,，在喬布斯帶領(lǐng)下,，創(chuàng)造了蘋果迄今仍在延續(xù)的空前成功。問題是,，如果未來萬科出現(xiàn)危機(jī),，以中國的現(xiàn)實和王石的個性、年紀(jì),，他和其他可能被干掉的萬科管理層,，是否還有時間和心氣重新回到萬科重振河山？

對于這些更深層次問題的思考,，如果說炒一把就走的所謂股東不在意,，作為國有資本和長期大股東的華潤，應(yīng)當(dāng)好好想一想：究竟是誰,、以什么方式,，可以真正讓萬科變得更好？目前這些混亂到近乎失控的大打出手,，是不是最好的解決爭議的方式,？

無論從哪個角度看，從去年至今的萬科股權(quán)之爭,，都是中國向完全市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中難得的公司股權(quán)與治理案例,。或者說,，從更早的萬科改制乃至萬科創(chuàng)業(yè)至今，這家公司都代表了典型的中國式成長的正面意義,，但也未能避免成為典型的中國式煩惱的反面示范,。

對王石而言，無論此事結(jié)果如何,，無論體面還是尷尬,，或許都不再重要。因為誰也無法否認(rèn)他作為中國本土成長起來的一位有底線,、有能力的優(yōu)秀企業(yè)家的歷史地位,。當(dāng)然,，他在公司股權(quán)、治理以及管理方式等方面的教訓(xùn),，也值得后來者鑒,。但至于他的私德，除了容忍和尊重,，外人實在沒有更多說三道四的權(quán)利,，對他的起碼尊重，也就是我們的自重,。