營銷,、品牌、渠道,、供應,、產品,、服務,。如果說三年前,，任一優(yōu)勢都能讓手機廠商突圍而出,，那么到現(xiàn)在,，任一短板都可能讓其應聲出局,。

　　從這個角度看,，就不難理解樂視和酷派的結盟。6月28日晚間消息,，酷派發(fā)布公告稱,，樂視旗下公司以27.4億港元收購其18%股份。

　　樂視和酷派代表的是當下手機市場的兩個流派：師從小米的互聯(lián)網營銷派和原“中華酷聯(lián)”陣營的渠道派,。樂視的關鍵詞是“互聯(lián)網”,、“生態(tài)鏈”、“成本定價”,，而酷派的關鍵詞只有一個,，就是“運營商”；前者徒有內容,，急需入口,，后者坐擁出貨量，卻無從變現(xiàn),。

　　相似之處是,，樂視和酷派都處在某種尷尬境地里，利潤稀薄,，并且缺錢,。

　　酷派：內部力量難助品牌重生

　　酷派手機的發(fā)展史，幾乎同步于運營商終端政策的變遷史,。

　　截止2014年底，酷派在移動,、電信的定制機市場排第二,，在聯(lián)通排第一。2014年1月到8月間,，酷派的4G手機居中國市場第一,，在個別月份，整體手機銷量也為第一,。

　　但光鮮背后危機四伏,。隨著運營商接連宣布削減渠道和營銷費用，酷派高銷量背后的低利潤尷尬被扯掉了最后一塊遮羞布,。根據(jù)公告,，截止2015年5月31日，酷派的經營溢利較去年同期下跌40%,。

　　實際上,，早在2014年底，酷派已提出“一分三”戰(zhàn)略,，即面對運營商,、電商和公開市場三個渠道,，分別推出酷派、大神,、ivvi三個品牌獨立運營,。

　　今年5月，酷派副總裁周明毅在接受鳳凰科技等媒體采訪時表示,，酷派渠道將下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)級,，在每一個縣重點扶持一個零售商，對于大的零售店采取國包直供模式,，小零售店采用地包客戶覆蓋,。

　　為了深耕渠道，酷派今年在內部架構上啟動改革,，推行“合伙人”方案,，在中國市場八大區(qū)和各個省市推行入股方案，將利潤的30%反饋給持股員工,，以提升員工和渠道對銷售酷派產品的積極性,。

　　這筆帳是無底洞，僅靠“員工入股”未必能撐起如此大范圍渠道下沉的費用,。

　　另一方面,，社會零售渠道要求的高價差與用戶偏好的“性價比”背離，社會零售渠道對一線品牌的價差空間是25%,，二三線品牌約為30-40%,，對弱勢新品牌可能超過50%。

　　而品牌絕不是酷派的強項,。過去,，酷派產品在運營商渠道的銷售生命周期僅為4個月，酷派將產品賣給運營商或終端公司后,，銷售流程就結束了,，因此渠道商可任意砸價賣，經常出現(xiàn)“消費者買完手機出來走進對面的店鋪,，發(fā)現(xiàn)對方便宜了500塊”,。

　　積重難返，酷派想收回對渠道的價格管控力并扭轉品牌印象,，非一夕之功,。

　　這種情況下，樂視的投資有可能緩解資金之急,?？崤晒煞莩鍪鄯紻ata Dreamland的全部已發(fā)行股本由Barrie Bay Limited持有，后者是酷派董事長郭德英等人創(chuàng)立的全權信托,。但這筆資金將全身而退,，還是如同賈躍亭無息借貸給樂視一樣重返酷派,，還無從得知。

　　其次,，樂視將帶來互聯(lián)網服務的注入,。協(xié)議完成后，樂視將成為酷派第二大股東,，樂視生態(tài)下的影視和體育內容資源均可能為酷派所用,。

　　最重要的是，酷派很難不借助外力完成品牌的重生,，樂視代表的是新思維,、新模式、新路徑,。“中華酷聯(lián)”陣線中,，酷派底子最薄，轉身最慢,，除了死磕價格戰(zhàn),，幾乎沒有別的選擇，而價格戰(zhàn)與酷派今年追求利潤的理念完全相悖,。

　　問題是,，樂視真的是合適的選擇嗎？

　　樂視：給生態(tài)鏈故事上保險栓

　　在賈躍亭描述的生態(tài)中,，硬件是不可或缺的一環(huán),。但至今為止，我們只看到了很多撲朔迷離的故事,。

　　5月19日,，20萬臺樂視超級手機在樂視商城現(xiàn)貨首發(fā)。據(jù)樂視方面數(shù)據(jù),，當天樂視超級手機現(xiàn)貨搶購+預售量超50萬臺。

　　關于手機產能,，樂視移動總裁馮幸表示,，樂1產量在今年6月將達到45萬臺，9月開始能足量供應,，第四季度后單月產能能達到百萬臺,。

　　按這個速度估算，最樂觀情況下,，今年年底樂視手機的出貨量可達450萬臺,。

　　但樂視的渠道計劃走得更快。樂視方面稱,，通過“LePar超級合伙人”,，今年年底前完成3000家以上門店開設,。LePar簡單理解，即是一種將門檻降低至個體的經銷商門店,。

　　“樂視LePar的計劃5月份基本上鎖定1500家,，6月份將達到2500家，加上每個大區(qū)也有幾十家,，因此6月底3000家店基本可以完成,，這是在不算上迪信通的情況下。”5月底,，在樂視與迪信通的合作發(fā)布會上,，樂視銷售副總裁張志偉稱。

　　產能和渠道互相拖累,，樂視超級電視已有前車之鑒,。實際上，樂視去年就開始發(fā)展LePar,，但當時超級電視出現(xiàn)供應短缺,，樂視臨時對LePar計劃急踩剎車；反過來,，渠道的畏首畏腳又導致了樂視超級電視的銷售渠道單一,。

　　這還是在消費需求持續(xù)高漲的樂觀前提下，要用戶等上幾個月,，市場未必有足夠的耐心,。

　　更危險的是，樂視故事完全建立于股價之上,。在雙線作戰(zhàn)的情況下,，樂視上市公司體系業(yè)務不能出現(xiàn)虧損，否則將面臨退市風險,；而包括體育在內的前瞻性業(yè)務,，全都處于燒錢的培育期，只能由選擇融資或者由賈躍亭本人進行投資,，早年,，他做了大量的股權質押，最近一次,，他減持100億元股票,，資金無息借貸。

　　需求,、產能,、渠道和資金，一旦中間有某個鏈條斷裂,，都會引發(fā)多米諾式的難題,。因此,，樂視此次入股，是在為其硬件板塊上一個保險栓,。

　　“酷派與樂視的合作,，是雙方在軟硬件資源上的互換。樂視以視頻內容資源,，交換酷派的供應鏈能力,。”華創(chuàng)傳媒證券分析師表示，“樂視的短板在于初期的供應鏈整合能力,，通過對酷派公司的入股,，將有效彌補供應鏈缺陷。”

　　同時,，酷派的手機終端也可作為樂視的內容出口,。酷派的軟件收入構成包含三部分,，預裝,、分發(fā)收入分成和廣告收入，樂視的內容,、應用與酷派的硬件均存在合作空間,。

　　讓樂視積極結盟的原因，或許還包括勁敵小米,。6月,，小米號稱通過開放聯(lián)盟達到“電視內容第一”，請到優(yōu)酷,、搜狐等內容提供方為其站臺,，小米在內容上的反撲，直擊樂視腹地,。

　　勁敵還不止小米,，酷派還有個亦師亦敵亦友的合作者，周鴻祎,。